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目標管理行不行？
 
定目標（goal set t ing）這件事，彷彿是人的天性，不用特別教、特別學。
當然，目標有大有小，有長期有短期、有主動有被迫，但是本質上都很相似：想從A點到B點，而且B點多半比A點好、大、多、高，除非你設的是以減少為宗旨的目標，像是膽固醇低一點、工作少一點之類的。最簡單的比喻就是，業績目標只會年年愈定愈高，我們也希望自己的薪水調得愈多愈好。
根據你的經驗，定了目標，保證會達成嗎？聽過一個統計數字，每年許下新年新希望的人當中，成功實現者大概只有8%。這樣的比例，如果落在公司裡，會發生什麼樣的結果？
任何人輕易就能看穿goal setting的假面具，「說得比做得簡單太多。」因此，管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）創造的觀念和方法是「目標管理」（Management by Objectives）：不只是設定目標，還要有監測、評量和獎懲的配套機制，才能確保目標的落實。事實證明，連設目標都不簡單。目標管理首次出現在1954年出版的《彼得．杜拉克的管理聖經》，強調定目標時，要從組織目標的釐清與確立做為開端，確保組織裡每一層級都對目標有共識，然後開放組織成員參與個人績效目標的設定，確保個人與組織目標「連線對齊」（alignment）。假設公司願景和目標為金字塔頂端，那麼我們可以合理地預期，在底端員工、各分層主管埋頭工作的同時，他們不會只是搬運、堆疊石塊，忘了自己要蓋金字塔。
杜拉克講得清楚明白，但是在1982年出版的暢銷書《一分鐘經理》裡，書中建議，成功經理人只需要做3件事，第一件事就是「一分鐘目標」（其餘是一分鐘讚美、一分鐘稱讚）。結果如何？「在大多數公司，你如果去問員工他們都做些什麼事，再去問他們的老闆，通常會得到兩個不一樣的答案。」
也難怪，杜拉克自己到後來都說，目標管理要管用，關鍵在於知道目標是什麼。「問題是，90%的情況下，人們都不知道自己的目標。」在這樣的前提下，假使這些目標最終又與你的績效考核制度綁在一起，甚至可以影響你的升遷、獎酬、去留，確實很難得出主雇雙方都滿意的結果。
原本，設定目標是為了讓員工清楚知道「組織對我有什麼期待」，績效評估是為了「告訴我表現如何」，但是這套系統運作幾十年後，卻好像變成了一套打分數、貼標籤的儀式，還衍生出強迫排名（forced ranking）制度，優點是聚焦在「人才管理」，幫組織找出有潛能的最佳人才，缺點則是淪為「解雇員工的手段」，目的在找出並請走那些績效墊底的10%的員工，在員工之間滋生競爭內鬥氛圍。
杜拉克說，在評量員工表現時，切記要「隱惡揚善」，讓員工發揮優勢，比揪出他的缺點更重要。假設你也有做過績效面談，你個人的經驗如何？《金融時報》專欄作家Andrew Hill引述戴明學院（The Deming Institute）顧問Kelly Allan的說法，「應該取消正式的評級制度，『一旦你聽到自己在總分5分的尺度上得到3分，你就聽不到其他東西了。」
有些人喜歡被人指出缺點，做為改善的動力，但是更多人對此的反應是沮喪挫折。假設目標管理或績效評估的目的是讓個人、組織變得更好，我們更該做的便是重新檢視從目標設定到評核獎賞的流程，有哪些環節是因為「手段」的不當，掩蓋了利益良善的「目的」。